الان بدون وجود نوآوری نمیشه به موفقیت رسید. این تصور اشتباهه که نوآوری فقط واسه شروع و راه اندازی یک کار و کاسبی جدید مورد نیازه و به محض اینکه کارا روی غلتک افتاد، دیگر احتیاجی بهش نیس. اگه می خواید همیشه با قدرت در بازار باقی بمونین، باید نوآوری رو بخشی از توضیح شغلی خود و کارمندان تون بذارین. اینجا با چند روش که به شما واسه رسیدن به این هدف کمک می کنن، بیش تر آشنا میشیم.

نوآوری در کار و کاسبی واسه هر شرکتی معنای متفاوتی داره. واسه بعضیا فقط به محصول مربوط می شه. واسه این گروه، هر ایده ای باید به عرضه‏ ی محصولی جدید به بازار منجر شه. یه گروه دیگه نوآوری رو به معنای تغییر میدونن، یعنی اگه پیشرفتایی در مورد ی سود دهی و بهره وری صورت گیرد، نوآوری ایجاد شده. در دیدگاه دیگری نوآوری در اجرا علم، منابع یا جنسا در راه و راه تازه ای خلاصه می شه.

به خاطر این که تعریف واژه نوآوری مشکله و در سازمانای مختلف، تعابیر متفاوتی از اون می شه، هنوز به درستی نمی دونیم از نوآوری باید چه انتظاری داشته باشیم و بدون وجود انتظارات روشن، تعیین شاخصای مناسب واسه امتحان نوآوری کار سختی می شه. واسه همین، شرکتا باید تعریفی عملی از نوآوری در کار و کاسبی داشته باشن. شما باید بدونین که چه جوری می تونین واسه مدیریتِ کسب وکارتان، برنامه ریزی منظم داشته باشین و همیشه تصمیمای در پیش گرفته شده رو آزمایش کنین. فقط در این صورته که شرکت شما می تونه نوآوری رو هم به ارزشی فرهنگی در سازمان تبدیل کنه، ارزشی که می تونه راه و رسم خلاق بودن و موفق شدن رو به کارکنان سازمان بیاموزد. اما نوآوری در کار و کاسبی فقط به صِرف ایده پردازی مربوط نمی شه، بلکه به سودمندی ایده ها واسه هر شرکتی هم ربط پیدا می کنه. پس، همیشه باید بتونیم از منابع موجود واسه پیشرفت ایده ها استفاده کنیم و به کارمندان بیاموزیم زمانی که ایده ای به ذهن شون رسید با اون چه کنن. به بیان دیگر، باید نوآوری رو به عنوان بخشی از شغل هر کارمند تعریف کنیم.

برنامه-ریزی

نوآوری وظیفه ی شغلی همهه

میشه واسه اونکه نوآوری رو به وظیفه ی هر کارمند تبدیل کرد، اونو به عنوان یکی از مسئولیتای روزانه به فهرست وظایف کاری اضافه کرد. با این کار، کارمندان رو تشویق می کنیم تا راه های جدید و بهتری در انجام کارا پیدا کنن. کارکنان هر سازمانی، نزدیک ترین افراد به مشتریان شمان و منطقیه که بهترین منبع شما واسه ایجاد نوآوری در کار و کاسبی باشن. پس واسه سعیایی که پس انجام می شن، پاداش مشخص کنین. اگه کارمندان به طور منظم دست به نوآوری میزنن، حقوق شون رو زیاد کنین یا پاداش و امتیازات واسه شون در نظر بگیرین. این کار باید طوری باشه که بقیه ی کارمندان هم فهمیده باشن و بفهمن که نوآوری به نفع شونه. در اون روی سکه، زمانی که کارمندان همیشه در مورد ی نوآوری ناموفق ظاهر می شن، باید آموزش ببینن و از این راه، با وسایل موفقیت آشنا شن. اگه هنوزم قادر به نوآوری نیستن یا تمایلی بهش نشون نمی دن باید از شرکت جدا شن. هر دویِ این روش ها این پیام رو می رسانند که نوآوری مهمه. قرار دادن نوآوری به عنوان بخشی از اهداف کارمندان، انگیزه نوآوری رو در هر سازمانی بالا می بره و باعث پرورش فرهنگ درست می شه.

میشه نوآوری در کار و کاسبی رو سبک و سنگین کرد؟ وقتی نوآوری بخشی از توضیح وظایف شغلی باشه، مدیریت باید ابزاری واسه رصد و اندازه گیری اون بسازه. با این حال فقط ۲۲ درصد از مدیرانِ شرکتا نوآوری رو بخشی از امتحان کارکرد خود قرار دادن و بقیه حتی بر این باورند که نمیشه اونو اندازه گیری یا مدیریت کرد. این تصور اشتباهه. فرایندِ نوآوری رو میشه اندازه گیری و مدیریت کرد، به شرط اون که وسیله درست در دسترس باشه. امتحانِ نوآوری معمولا شامل موارد زیر می شه:

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   درمان جوش سر و پیشگیری از اون با چند روش موثر خونگی 

مشخص کنین چی نوآوری به حساب میاد

واسه خیلی از شرکتا نوآوری در کار و کاسبی به محصول مربوط می شه. اگه ایده ای به محصول یا چرخه تولید محصول مربوط نشه، اصلا نوآوری به حساب نمیاد و این طرز فکریه که مستقیم از مدیر به کارمندان منتقل می شه. واسه ایجاد فرهنگ نوآوری، اول باید این واژه رو واسه شرکت خود تعریف کنین. واسه این منظور، به همه بخشایی که کارمندان می تونن در اونا دخالت داشته باشن، نگاه کنین. واسه مشخص کردن قسمتایی که افراد می تونن به اونا ارزشی اضافه کنن، خود رو تنها به پیشرفت محصول محدود نکنین. بعد در مهارتایی که واسه نوآوری مهم هستن، سرمایه گذاری کنین. مدیران رو مسئول ایده های تازه ای کنین که در تیم شون مطرح شده. خلاصه، کاری کنین همه در مورد اینکه نوآوری در کار و کاسبی چیه، دیدگاه مشابهی داشته باشن.

تغییرات رفتاری رو ردیابی کنین

بعد از اینکه دیدگاه همه برابر شد، می تونین نوآوری در کار و کاسبی رو از راه تغییرات رفتاری اندازه گیری کنین. شاخصای کوتاه مدت پایه ریزی کنین تا میزان رشد یا نابودی رفتارهای سازمانی رو اندازه بگیرین. مثلا، چند جلسه ی طوفان فکری در طول یک دوره مشخص برگزار شده؟ چند ایده از اون جلسات بیرون اومدند؟ تمرکز جلسات بر چه موضوعی بوده؟ افراد سعی در حلِ مشکلاتِ درست داشتن؟ راه حلا واسه مخاطبان هدف ارائه می شدن؟ طوفان فکری به کمیت مربوط می شه نه کیفیت. کیفیت بعدا مطرح می شه. واسه رسیدن به ایده های مفید باید اجازه دهیم تفکر جریان داشته باشه.

بر جریان نوآوری در کار و کاسبی نظارت کنین

از مقایسه نتایج نوآوریا با وضعیت موجود ناامید نشید. نوآوری ای که تازه پا گرفته، نمیتونه با وضع موجود رقابت کنه. عوضش به نتیجه و خروجیِ کار نگاه کنین و جریان تشکیلِ ایده ها رو زیر نظر داشته باشین. چند ایده ی تازه مطرح شده؟ چند مورد از این ایده ها جدید، خلاق و جسورانه هستن؟ چند مورد عملی می شن؟ چه تعدادی از اونا فواید قابل لمس دارن؟ از زوایای مختلف به جریان تشکیلِ ایده ها نگاه کنین. اگه از یک جلسه فقط یکی دو ایده بیرون اومده، نشونه اینه که افراد هنوز احتیاج دارن نگاه شون به نوآوری رو تغییر. البته قحطی ایده ها می تونه نشونه اینم باشه که باید در مورد ی نوآوری، سرمایه گذاری بیشتری انجام شه یا اینکه باید پاداشای بیشتری واسه اون در نظر گرفته شه.

دستاوردهای پایانی رو مرور کنین

پایان قصه ی نوآوری باید خوش باشه و هر نوآوری باید در سود و زیان شرکت، تأثیری داشته باشه. پس، همیشه نتایجِ هر نوآوری رو مرور کنین. تعداد اجناس ارائه شده یا فرآیندهای اجرا شده رو آزمایش کنین. میزان کاهش هزینه ها یا افزایش درآمدها رو محاسبه کنین. حتی درصد کارمندانی که نوآور شدن هم می تونه اطلاعات زیادی درباره نتایج کار به شما بده. تمرکز صِرف بر نتایج مالیِ ایده ها، سعیای انجام شده رو کم رنگ می کنه و آزمایشِ درست نوآوری رو مشکل می سازه. هیچوقت فراموش نکنین که نوآوری در کار و کاسبی نتیجه طرز تفکر جدید و متفاوت افراده، پس باید به نحوه ی تفکر کارکنان اهمیت بدین، وگرنه هیچوقت نمی تونین آزمایش درستی از نوآوریا داشته باشین، چه برسه به اینکه بسترهای فرهنگی لازم واسه رشد نوآوریا رو در سازمان بسازین.

منبع : digitalistmag


دسته‌ها: آموزشی